CEO面前，我们演砸了吗？

4 阶段提问练习

1. O

   客观事实

   建立共识的事实基础。问「什么/谁/何时/具体」，不带评价

   你想让团队先一起确认刚才演示中发生了什么，而不是评价好坏。你会怎么问？

   • 9/10好选择

     「刚才演示的「智能排班」模块，CEO全程没打断，最后只问了一句日活下降8%。你们记得他原话是怎么说的吗？」

     紧扣具体事件和原话，不带评价，让每个人回忆客观事实

   • 4/10试试别的

     「刚才是不是演砸了？你们觉得CEO为什么不满意？」

     用了「演砸」「不满意」这种评价性词汇，容易诱导防御

   • 2/10试试别的

     「你们觉得CEO最后那个问题是什么意思？」

     直接跳到解读意图，跳过了事实确认阶段

   你想确认演示的流程节点，让团队把时间线拉清楚。你会怎么问？

   • 8/10好选择

     「从我们打开第一页PPT到CEO站起来，中间大概经历了几个环节？谁先讲、谁后讲？」

     客观追溯流程，没加任何评价，容易唤起共同记忆

   • 5/10可以更稳

     「我们是不是在展示数据时漏了对比基准？」

     暗含了「我们做错了」的判断，不是纯事实

   • 1/10试试别的

     「你们觉得CEO是不是根本没听进去？」

     完全是主观推测，脱离事实，容易引发情绪对抗

   你想用填空的方式让每个人补充一个他们观察到但可能别人没注意的细节。

   我注意到____，也想了解____。

   提示：我注意到CEO翻到第三页时停顿了大约五秒，也想了解你们有没有注意到他那个动作。 · 我注意到Janet在白板上写数据时笔停了一下，也想了解你当时在想什么。 · 我注意到小李合笔记本的声音比较重，也想了解你当时是手滑了还是有情绪？

2. R

   感受反应

   释放情绪、识别共鸣。问「感觉/担心/印象/触动」，承接但不修复

   你感觉团队心里有情绪，你想先接住这些感受。你会怎么问？

   • 9/10好选择

     「刚才那个场面，你们每个人的第一反应是什么？不用想理由，就说身体感觉或脑子里冒出的第一个词。」

     直接邀请表达感受，限定「第一反应」「不用想理由」，降低防御

   • 3/10试试别的

     「你们是不是觉得很委屈？我也觉得挺不公平的。」

     替对方定义情绪并共情过头，反而可能让团队觉得你在引导他们抱怨

   • 1/10试试别的

     「没事，咱们别往心里去，想开点。」

     跳过情绪直接安慰，否定感受，会让团队觉得你不理解他们

   有人可能想说话但憋着，你想用更轻的方式让他开口。你会怎么问？

   • 8/10好选择

     「老王，你从演示结束就一直刷手机，平时你话最多。来，说句实话——现在心里什么滋味？」

     结合具体行为观察，用轻松语气点名邀请，对方容易接话

   • 4/10试试别的

     「大家有什么感受都说说吧，别憋着。」

     太笼统，容易变成冷场或有人抢话

   • 2/10试试别的

     「老王，你是不是觉得CEO根本不尊重我们的工作？」

     替对方说出情绪，而且用了「不尊重」这种强烈负面词，可能激化

   你想让每个人用比喻或画面描述当下的感受，降低直接表露的压力。

   如果用一个画面或比喻来形容刚才CEO离场后你的感觉，那会是什么？

   提示：像考试交卷后老师看了一眼就扔一边。 · 像打游戏打到一半突然断电。 · 像在台上讲笑话没人笑。

3. I

   诠释意义

   挖掘洞察与可选项。问「为什么/意味着/有哪些方案/选 A 还是 B」

   你想带团队思考CEO那个问题的背后意图，而不是纠结他态度。你会怎么问？

   • 9/10好选择

     「CEO只问了日活下降8%，没问任何功能细节。你们觉得他最关心的是什么？」

     聚焦问题本身，引导团队从CEO视角看核心关切，不评价他态度

   • 2/10试试别的

     「CEO是不是对我们有意见才故意刁难？」

     归因于个人态度，偏离问题本质，容易引发抱怨

   • 5/10可以更稳

     「我们是不是没把日活下降和智能排班的关系讲清楚？」

     已经开始自我归因和找解决方案，跳过了意义探索

   你想让团队看到这次演示中隐藏的假设或盲点。你会怎么问？

   • 8/10好选择

     「在准备这次演示时，我们有没有默认CEO会理解我们做的优化和日活之间的关系？这个假设成立吗？」

     引导团队反思准备中的假设，不指责，而是理性复盘

   • 3/10试试别的

     「我们当时应该多准备一些数据分析的，现在想想真后悔。」

     陷入后悔情绪，不是建设性诠释

   • 1/10试试别的

     「你们觉得CEO是不是根本不懂技术？」

     转移责任到对方，破坏信任，完全偏离ORID

   你想让团队从这次经历中提炼一个关键教训，避免以后重蹈覆辙。

   如果这次演示是我们的一次「压力测试」，那它暴露了我们在____上的短板。

   提示：暴露了我们在数据叙事上的短板。 · 暴露了我们在预判CEO关注点上的短板。 · 暴露了我们在准备备用方案上的短板。

4. D

   行动决定

   落地承诺。问「做什么/谁负责/什么时候/怎么验收」

   你想让团队立刻定出下周一前的三项具体验证测试。你会怎么问？

   • 9/10好选择

     「好，咱们现在不回头看了。下周内，我们需要补做哪三项测试，才能回答CEO那个日活下降8%的问题？每人说一个。」

     直接聚焦行动，限定时间和数量，每人贡献一个，避免空谈

   • 4/10试试别的

     「我们是不是应该再约一次CEO汇报？」

     只问了要不要，没落到具体做什么，行动模糊

   • 3/10试试别的

     「我觉得我们应该先做A/B测试，再做用户访谈，你们觉得呢？」

     教练直接塞方案，剥夺团队ownership，容易变成被动执行

   你想确认补充汇报的时间并明确谁负责推动。你会怎么问？

   • 8/10好选择

     「这三项测试做完，我们最快能在哪天之前约CEO再做一次15分钟的补充汇报？谁去约时间？」

     同时确认时间点和责任人，可执行性强

   • 3/10试试别的

     「我们得尽快再约一次CEO，大家觉得呢？」

     没有具体时间和责任人，容易不了了之

   • 2/10试试别的

     「Janet，你去约CEO下周三的时间吧。」

     直接指派，没有团队共识，可能引发抵触

   你想让每个人承诺一个具体的个人行动项，并约定检查点。

   接下来一周，我会负责____，并在____之前完成，我们____（时间/方式）对一下进度。

   提示：我会负责整理日活下降的用户分群数据，周三前完成，周四下午我们过一遍。 · 我会负责设计两个版本的排班算法对比测试，周五前跑出结果，周五下班前群里同步。 · 我会负责准备一页纸的补充汇报框架，周二前出初稿，周三中午我们边吃边聊。